Passione. Umanità. Professionalità.
Sono le tre qualità che ho toccato con mano incontrando tanti Dirigenti Scolastici al IX Convegno Nazionale ANP – Identità in movimento.
Persone chiamate ogni giorno a tenere insieme responsabilità molto diverse: norme, docenti, studenti, famiglie, personale, risorse, innovazione, inclusione, sicurezza, trasformazione digitale e risultati educativi.
E proprio ascoltando esperienze, difficoltà e visioni durante il Convegno ho portato a casa una convinzione ancora più forte:
non possiamo costruire una scuola sostenibile senza occuparci anche della sostenibilità di chi, ogni giorno, ha la responsabilità di guidarla.
La verità scomoda: il dirigente è diventato il punto di assorbimento della complessità
Il ruolo del dirigente scolastico è profondamente cambiato.
Non è più soltanto il garante del corretto funzionamento amministrativo dell’istituzione.
È manager.
Leader educativo.
Mediatore.
Responsabile di persone e risorse.
Interlocutore di famiglie, territorio e istituzioni.
Promotore dell’innovazione.
E spesso anche il punto nel quale convergono problemi, decisioni, urgenze e responsabilità che il sistema non riesce a distribuire altrove.
Il rischio è evidente.
Più aumenta la complessità della scuola, più il dirigente rischia di trasformarsi da regista del sistema a punto di assorbimento del sistema.
Email.
Telefonate.
Adempimenti.
Riunioni.
Micro-decisioni.
Imprevisti.
Richieste continue.
E così una parte crescente della giornata può essere occupata dalla gestione del presente, lasciando sempre meno spazio alla funzione forse più importante della leadership:
dare direzione.
Non è una fragilità individuale. È anche un problema organizzativo.
Di fronte al sovraccarico è facile arrivare alla conclusione più semplice:
bisogna organizzarsi meglio.
Essere più efficienti.
Gestire meglio il tempo.
Diventare più resilienti.
Ma questa lettura rischia di attribuire alla persona un problema che spesso nasce dal sistema.
Se ogni decisione arriva al dirigente, non abbiamo soltanto un problema di agenda.
Potremmo avere un problema di delega.
Se le urgenze interrompono continuamente le attività importanti, non abbiamo soltanto un problema di concentrazione.
Potremmo avere un problema di priorità e processi.
Se il dirigente passa una parte importante della settimana in riunioni e micro-coordinamento, non basta insegnargli a usare meglio il calendario.
Dobbiamo chiederci se il modello di organizzazione del lavoro sia ancora adeguato alla complessità che deve governare.
La persona può migliorare le proprie abitudini. Ma anche il sistema deve permetterle di lavorare bene.
Dalla reazione continua alla regia
È uno dei temi che ho portato nel confronto con ANP.
La questione non è riuscire a fare sempre più cose dentro giornate già piene.
È recuperare progressivamente la capacità di scegliere.
Cosa richiede davvero l’attenzione del dirigente?
Cosa può essere delegato?
Quali decisioni devono arrivare necessariamente al vertice e quali possono essere distribuite?
Quali riunioni generano valore?
Quali attività possono essere accorpate, semplificate o eliminate?
Quali momenti della giornata devono essere protetti per il lavoro che richiede maggiore lucidità?
Il passaggio è da una leadership prevalentemente reattiva a una leadership progressivamente più intenzionale.
Non significa eliminare gli imprevisti.
In una scuola sarebbe impossibile.
Significa evitare che l’imprevisto diventi il sistema operativo della giornata.
Work Design: non chiedere al dirigente di correre più velocemente
Qui entra la prospettiva SMARTER®.
Quando il contesto diventa più complesso, la risposta non può essere semplicemente aumentare lo sforzo individuale.
Serve riprogettare il lavoro.
Work Design significa intervenire sulle condizioni nelle quali leadership e decisioni avvengono.
Per un dirigente scolastico può voler dire lavorare su alcune leve molto concrete:
- priorità: distinguere ciò che è strategico da ciò che è semplicemente urgente;
- delega: valorizzare figure di staff, middle management e responsabilità distribuite;
- decisioni: chiarire chi decide cosa, evitando che ogni scelta risalga automaticamente al dirigente;
- riunioni e comunicazioni: ridurre frammentazione, ridondanze e continui cambi di contesto;
- focus: proteggere spazi per attività ad alto valore e pensiero strategico;
- energia e recupero: riconoscere che lucidità e qualità decisionale non sono risorse infinite;
- routine: costruire modalità di lavoro abbastanza solide da reggere anche le settimane più complesse.
L’obiettivo non è rendere il dirigente più efficiente nel sopportare un sistema inefficiente.
È costruire un sistema nel quale possa esercitare meglio la propria funzione di guida.
Delegare non significa perdere controllo. Significa costruire capacità.
Uno dei passaggi più delicati riguarda la delega.
Quando le responsabilità aumentano, la tentazione naturale è mantenere più controllo.
Ma più il dirigente diventa indispensabile in ogni passaggio, più l’organizzazione diventa dipendente da lui.
Una leadership sostenibile deve fare l’opposto.
Costruire persone capaci di decidere.
Rendere chiare responsabilità e confini.
Far crescere lo staff.
Creare fiducia progressiva.
La buona leadership non accentra tutta la capacità del sistema. La distribuisce.
È così che il dirigente può recuperare tempo non per fare meno, ma per tornare a fare ciò che solo lui può fare.
Guidare.
Interpretare.
Scegliere.
Connettere.
Creare visione.
Il tempo recuperato è tempo di leadership
Questo è un punto al quale tengo particolarmente.
Quando parliamo di recuperare tempo nella scuola non stiamo parlando semplicemente di “avere un’agenda più libera”.
Stiamo parlando di qualità della leadership.
Un’ora sottratta a una riunione non necessaria può diventare un’ora dedicata a una decisione importante.
Una micro-decisione delegata può lasciare spazio all’ascolto di una persona.
Una procedura semplificata può permettere di osservare meglio ciò che sta accadendo nell’organizzazione.
Il tempo liberato dal lavoro a basso valore può tornare a essere tempo per guidare.
Il benessere del dirigente non è un tema privato
Anche il benessere assume così un significato diverso.
Non riguarda soltanto come una persona si sente al termine della giornata.
Ha conseguenze sulla qualità del sistema.
Quando energia e lucidità diminuiscono, cambia inevitabilmente anche la qualità con cui ascoltiamo, decidiamo, affrontiamo i conflitti, definiamo le priorità e costruiamo relazioni.
Per questo proteggere l’energia di chi guida non significa abbassare le aspettative.
Significa proteggere una risorsa organizzativa.
Il benessere non è il contrario della performance.
È una delle condizioni che permettono alla performance di essere sostenibile.
Passione e professionalità non devono diventare capacità di sopportare tutto
Al Convegno ANP ho incontrato dirigenti con una straordinaria passione per il proprio lavoro.
Professionalità, responsabilità e umanità sono state immediatamente percepibili.
Ma proprio per questo dobbiamo stare attenti a un rischio.
Non possiamo trasformare la dedizione delle persone nella risorsa con cui compensiamo indefinitamente le inefficienze del sistema.
Essere appassionati non significa dover essere sempre disponibili.
Essere responsabili non significa dover decidere tutto.
Essere professionali non significa assorbire continuamente complessità senza limiti.
La vera evoluzione consiste nel mettere quella passione nelle condizioni di generare valore senza consumarsi.
La sostenibilità della scuola passa anche da chi la guida
Il IX Convegno Nazionale ANP aveva un titolo significativo: Identità in movimento.
Anche l’identità del dirigente sta cambiando.
Da garante a regista.
Da risolutore di ogni problema a costruttore di capacità organizzativa.
Da centro di tutte le decisioni a progettista delle condizioni nelle quali altre persone possono assumersi responsabilità.
Da persona che assorbe complessità a leader capace di governarla.
È una trasformazione culturale prima ancora che tecnica.
E richiede metodo, strumenti, consapevolezza e allenamento.
SMARTER® parte da qui:
non chiedere a chi guida la scuola di fare sempre di più.
Aiutarlo a lavorare meglio, proteggendo tempo, energia e lucidità per ciò che conta davvero.
Perché la scuola ha bisogno di dirigenti competenti.
Ma anche di dirigenti nelle condizioni di poter esercitare pienamente quella competenza.
La sostenibilità della scuola passa anche per quella di chi la guida.
Ed è da qui che può iniziare una leadership davvero SMARTER®.
